开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，要求我们通过深入学习贯彻新时代中国特色社会主义思想，不断锤炼忠诚干净担当的政治品格，实现团结带领全国各族人民为实现伟大梦想共同奋斗。“不忘初心、牢记使命”是灯塔，是引领我们前进的光。而具体工作就是我们脚下的路。我们不但要明白大的方面的初心和使命，还要明白本职工作的初心和使命。作为一员安监人员，我们的初心和使命是防止和减少生产安全事故,保障人民群众生命和财产安全。我们的任务是监督企业合法合规生产，督促企业提升安全生产能力和水平。做好这些工作的重中之重是安全生产责任的落实。宁东基地作为煤化工基地，安全生产的重点是煤化工企业，中石化长城能化（宁夏）有限公司（以下简称“宁夏能化公司”）作为国有大型化工企业，安全生产管理责任体系完善，生产装置工艺复杂，技术力量雄厚，近年来事故频发,我们通过调研宁夏能化公司，来分析安全生产责任如何落到实处。

　　一、调研情况

　　（一）企业基本情况

　　中石化长城能化（宁夏）有限公司注册资本68.07亿元，是国家在宁东能源化工基地建设的大型循环经济示范企业，是中国石化煤化工产业板块第一个进入试生产的企业。公司于2009年6月25日正式启动建设，于2014年9月26日全面打通工艺流程，实现了一次开车成功。主要生产装置包括：2×330MW发电机组，62万吨/年甲醇、75万吨/年电石、23万吨/年乙炔、45万吨/年醋酸乙烯、10万吨/年聚乙烯醇、30万吨/年醋酸、20万吨/年1,4-丁二醇、10万吨/年THF、9.2万吨/年PTMEG、100万吨/年水泥和配套公用工程等。

　　（二）企业管理模式

　　1.机构设置及管理模式

　　目前企业设董事长、党委书记1人，总经理1人，副总经理4人，总经理助理2人，安全总监1人。设12个机关处室（总经理办公室、科技发展处、生产计划处、安全环保处、财务资产处、设备工程处、人力资源处、企业管理处、党群工作处、纪委、煤矿管理处、煤矿安全处），4个专业中心（物资采购中心、运销中心、检验计量中心、行政事务中心），基层单位10个（甲醇运行部、乙炔运行部、BDO运行部、聚乙烯醇运行部、热电运行部、环保建材运行部、公用工程运行部、电气仪表中心、银星二号煤矿和宋新庄煤矿）。

　　企业实行HSSE管理模式，成立了HSSE管理委员会，主任为公司党委书记和总经理2人，副主任为公司副总经理、党委副书记、财务总监、纪委书记和工会主席5人，成员为总经理助理、安全总监、副总工程师、各职能处室负责人、各基层单位负责人和各专业中心负责人。企业设安全管理处为专职的安全管理机构，配备专职安全管理人员15人。各运行部设安全总监或者安全副总监1人、设区域专职安全员3-4人，班组设兼职安全员1人。

　　2.制度情况

　　企业制定了董事长、总经理等领导层，各职能部门、各专业中心和基层单位的安全生产职责，制定了安全管理制度。企业编制了装置操作规程，制定了工艺卡片。生产装置设DCS控制，各运行部均设有控制室，设在各运行部办公楼。公司设生产调度指挥中心，位于行政办公楼四楼。

　　3.承包商情况

　　根据企业2019年3月统计资料，长期在宁夏能化作业的承包商共计59家，其中起重工程建设和监理5家，检维修23家，业务外包9家，承运商12家，后勤服务6家，信息及技术服务4家。上述承包商中与企业危险化学品生产有关的承包商共计29家，涉及作业人员1877人，其中业务外包（涉及人数776）的承包商的人员划入运行部班组（2018年年底之前未划入运行部班组，2018年年底之后划入班组管理，与班组人员同培训、同管理），与宁夏能化的作业人员一并管理。检维修作业的承包商的人员（涉及人数1101）未划入运行部班组，完全按照外来施工人员进行管理。

　　4.作业人员情况

　　企业有限空间作业291人、高处作业126人、低压电工40人（2018年6月全部到期）、高压电工114人（部分2019年1月到期）、防爆电工0人、合成工艺2人、电石工艺0人、氧化工艺73人、加氢工艺73人、聚合工艺76人、化工自动化仪表46人持证上岗，固定式压力容器操作644人、移动式压力充装作业7人、压力管道巡检维护作业707人、司炉工106人、锅炉水处理作业22人、厂内机动车辆作业人员147人、压力管道带压封堵作业2人、安全阀校验及检修11人、起重作业168人、电梯作业人员14人、特种设备安全管理180人持证上岗。企业建立了特种（设备）作业人员管理台帐。

　　5.应急机构情况

　　企业建立了应急救援组织，成立了兼职应急救援队伍。编制了生产安全事故应急预案并备案，配备了应急救援器材，成立了消防大队；设置了消防水池、消防泵房、消火栓系统。

　　（三）近年来安全生产情况

　　该企业4年发生5起生产安全事故。2015年8月13日热电运行部发生一起机械伤害一般事故，死亡1人。2016年08月09日发生一起容器爆炸一般事故，造成1人死亡。2018年6月26日发生一起机械伤害一般事故,造成1人死亡。2019年3月8日乙炔运行部发生一起一氧化碳中毒一般事故，事故造成1人死亡，1人轻伤。2019年3月22日，企业甲醇运行部发生一起煤仓内坍塌一般事故，事故造成1人死亡。

　　二、存在的问题

　　通过本次调研和之前检查的情况来看，宁夏能化公司存在的问题主要是：

　　（一）表面存在的问题

　　1.日常管理工作不到位。特别是安全生产管理和应急管理工作，浮于表面，不够深入。突出表现在作业票证管理形式主义，存在施工方案不合理，交底不清楚，应付差事等情况。事故隐患整改不到位，对存在深层次原因，根子上问题没有彻底解决。对存在的问题，不能做到举一反三，防微杜渐。应急预案适用性差，演练不到位等。

　　2．承包商管理不合理。一是缺乏顶层设计。宁夏长城能化公司将几乎所有一线业务进行了外包，各生产车间存在多个承包商，且没有统一高效的管理体系。如乙炔运行部，出炉破碎由西部四友公司负责，巡检由永宁京宏公司负责，检维修由北京燕华公司负责，电极筒由安徽银创公司负责，电器由燕山嘉恒公司负责，仪表由宁波大通公司负责。各承包商隶属不同的部门管理，多头管理造成管理事项重叠或缺位，管理界面模糊甚至混乱。现有分包管理模式，造成管理力度严重衰减甚至阻隔，管理难度大。二是职责不清。突出表现在有些承包商对合同内容不清，理解不到位，对自身履行的安全生产责任义务不清，造成现场管理出现盲点。以包代管现象严重，对双方的责任义务只是在合同中明确，对承包商是否理解合同条款，是否正确有效的履行合同条款，没有跟踪管理。三是良莠不齐。承包商资质水平差异较大，部分承包商缺乏必要的法律常识和责任意识，缺乏基本的管理常识和能力，现场管理只是依托于甲方的监督和要求，没有自己行之有效的管理办法。承包商管理水平弱，人员能力不足严重。

　　3.教育培训不到位。入场三级安全教育，资质审查等工作走过场，形式主义。特别是承包商培训效果差 ,存在严重形式主义，特别是实操培训不到位。同时，承包商人员流动比例高，宁夏能化公司培训任务繁重，疲于应对，培训实效差。车间班组一线岗位作为安全生产的核心环节，存在员工工作环境不熟、工作流程不清、工作规程不知、工作职责不明等问题。

　　（二）深层次问题

　　中石化集团公司自1997年起，开始进行减员增效改革，机、电、仪等部门与主业剥离，成立独立子公司，自负盈亏。主副业分离后，检维修等业务逐步外包，造成一系列问题。特别是宁夏能化公司，前身为2010年6月成立的国电宁夏英力特宁东煤基化学有限公司。2012年12月，中国石化长城能化入股，成立了合资企业，股东双方各持股50%。2014年1月，股东双方签署了进一步的股权转让协议，国电英力特将45%股权转让给长城能化，长城能化持股比例上升到95%，承担控股股东管理责任，公司更名为中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司。管理融合使这些问题更加突出和严重，主要表现在：

　　一是企业管理能力弱化。企业的生产组织形式发生了根本的变化，各部门的职责逐步转向为对承包商的监管，但相应的组织架构和职能还是延续之前的体系，没有随之深入调整。承包商管理作为当前生产管理的核心工作，被分散在各部门。管理融合造成的部门协作不顺畅，部门掌舵，职责交叉分割，管理碎片化分散化，没有形成中枢决策机制，造成企业矛盾重重，管理乏力。

　　二是人员能力不足。人的问题是所有问题中的核心问题，是一个长期的问题。能力不足表现在技能差、组织纪律性差、职业习惯差、缺乏经验、安全意识差等，这些都是需要长时间培养。公司前身没有做化工的基因和传承，后期中石化接收后，大量抽调各地管理人员，但一线工人力量储备不足。传统的传帮带模式打破，无法自身培养熟练工人。一线业务依托于承包商，企业在效益驱动下将业务最低价发包，承包企业为控制成本临时招聘人员进行简单培训上岗，一线工人整体能力不足。加之因宁东的快速发展，化工产业工人需求大，人才容易流失造成逆向淘汰。人员紧俏造成降低标准的同时又会造成人员流动性大，这些都对管理带来挑战。

　　三是企业文化缺位。新的管理模式下，无论是企业还是工人，权责利以及责任感归属感发生变化后，企业管理文化跟不上管理形式的变化，造成企业生产活力不足，人员懈怠，凝聚力差，战斗力弱，原有的企业文化逐步不能适应现有的管理模式。突出表现在企业规章制度多了，要求高了，但精神缺了，温度低了。企业自己的职工逐步脱离一线，对一线的管理和经验不足问题日益凸显。原有的传帮带培养模式消失，新的培养模式没有建立，现有培训模式无法满足实操需要，任性违章操作多发易发。同时，随着员工福利和保障的逐步社会化，员工与企业的联系逐步割裂，对企业的感情逐步淡漠。特别是，承包商及其员工无法有效融入企业一体化管理，对企业缺乏责任感、归属感和主人翁精神，管理始终存在两张皮现象。

　　这些问题很具有代表性，是当前宁东大型国企、央企普遍存在的问题，只不过宁夏能化公司尤为突出。安全生产责任落到实处，就是要研究解决这些存在的问题。

　　三、对策建议

　　安全生产责任是悬在每个从事这项工作人员头顶的达摩克利斯之剑。我们一直强调一线抓、抓一线，重点抓、抓重点，反复抓、抓反复。无论是政府还是企业，从上到下大家苦干实干，但事故依然不断。根本问题是治标不治本，没有解决根子上的问题。解决这些问题，要条理清晰、结合实际情况因势利导，不能胡子眉毛一把抓。也不能急于求成，实行大棒政策，简单的严厉处罚或专项整治，更不能本本主义，陷入繁复僵化。要目标清晰，任务明确，坚定战略定力，稳步深入推进。我们在坚持过去好的经验和方法的同时，还要在以下三个方面下功夫。

　　一是管理理念创新。安全生产一直强调要压实责任，权责是一致的。如果权力越来越集中，责任如何层层压实。管理上有一个八爪鱼理论，八爪鱼每个爪子都能独立完成任务，主要原因是八爪鱼除了主脑外，每个爪子都有一个副脑，因此他的协调性很强，能很好的独立完成任务。安全生产就是要调动车间班组的积极性和主动性，变被动参与到主动管理。类似作业票审批，管理规章制度看似非常完善，理论上环环相扣，实际上形同虚设，签字流程一长串，人员精力大量的用在签字审批上，人人担责任，人人不负责，层层推责任，管理越来越僵化。还有动火作业，许多企业要求安环部门派人监护，看似加了一把保险锁，实际情况却是安环部疲于应付，车间班组袖手旁观，效果反而不好。此类作业完全由车间班组负责，安环部作为监督部门，职责明确，效果应该会更好。层层压实责任的前提是层层下放权力，简化程序，减少环节，车间班组一定的自主权和主导权，解决这种层层把关变成层层推责，都来负责变成都不负责的问题。

　　二是运用科技手段。当前管理的压力主要还来自于人员能力的不足，解决人员能力不足是个长期的过程。但我们也不能听之任之，要运用现有的技术手段尽可能的弥补。有限空间作业向来事故多发，有些企业在这方面自主创新，设计出视频监控、有毒有害易燃易爆气体监测的仪器，作业人员进入有限空间后，监护人在外面可以看到里面的情况，随时掌握里面的气体成分，解决了过去采样检测的不足和作业人员经验不足的问题。同时，各级管理人员可以随时通过局域网，查看各作业点情况，监控更便捷监督有效了。有些企业在全厂进行人员实名定位，每个人作业区域，检查路线实行自动化监测管理。还有些企业正在建设智能化工厂，实现机械化换人、自动化减人，安全生产管控能力实现质的飞跃。总之，要充分利用现有科技，能力不足科技来补。

　　三是强化职业教育。人员能力不足的问题是宁东安全生产工作的阿喀琉斯之踵，大型企业存在，中小型企业更加严重。过去企业实行传帮带自主培养模式，现在由于时间因素、成本因素、管理因素等原因，逐步转向直接招聘熟练工或者干脆业务外包，职业工人的培养推向了社会。解决人员能力不足的问题是宁东基地安全生产工作的根本，是长效机制，政府必须承担起这项职责，积极引导培育和鼓励社会力量参与职业教育，建立技能培训中心和实训基地，解决产业工人匮乏，人员能力不足的现状。